[15.06.1999, 18:59:31]
Владимир Сигунов,
<svr@media.algo.ru>
Виталий Шуб: "Мой переход в DellSystems был абсолютно логичным"
Некоторое время назад в российской компании DellSystems произошли значительные кадровые изменения. Вместо Азера Бадалова, который стал вице-президентом IBS, компанию возглавил бывший сотрудник российского представительства Motorola Виталий Шуб. В своем интервью „@" г-н Шуб рассказывает о том, почему он пришел в DellSystems и о тех изменениях, которые произойдут в бизнес-стратегии компании с его приходом…
Относительно недавно сменился руководитель российской компании DellSystems, эксклюзивного представителя американской фирмы Dell в России. Бывший генеральный директор DellSystems Азер Бадалов ушел на должность вице-президента группы компаний IBS. Его преемником стал бывший директор по стратегическим проектам в России и Центральной Азии (отделение сотовой инфраструктуры) российского представительства Motorola Виталий Шуб.
Сегодня Виталий Шуб рассказывает „@" о своем видении крупных корпоративных проектов, особенности выживания в нынешних условиях и об изменениях, которые предстоят в корпоративной политике DellSystems.
- С момента своего появления фирма DellSystems специализировалась на поставках техники крупным заказчикам, но определенную долю в объеме продаж всегда составляли и средние корпоративные клиенты. Однако недавно было принято решение сфокусировать деятельность DellSystems преимущественно на крупных корпоративных проектах, поэтому и был приглашен на работу человек с соответствующим опытом работы. Безусловно, учитывался не только мой опыт работы в западной корпорации, но и опыт ведения крупных, стратегических проектов в России. Вызвано это тем, что сейчас Dell интересуют в первую очередь индустрии: нефть и газ, промышленность, ТЭК, вся инфраструктура, банки.
Полагаю, что не последнюю роль в моем приглашении на работу в DellSystems сыграла моя "незашоренность": все-таки я пришел из другого мира, не из компьютерного. Что же касается принципиальных отличий работы с крупными проектами в области телекоммуникаций и в области компьютерного оборудования, то в стратегическом плане разницы нет. Она проявляется лишь в нюансах. Механизм принятия решений и там, и там практически идентичен.
Виталий Шуб уверен, что крупный корпоративный заказчик - характеристика интегральная.
- Я принципиальный противник оценки потенциального клиента по какому-то одному параметру - это порочная практика. В определении крупного корпоративного заказчика существует ряд критериев, которыми мы руководствуемся. Есть параметры, характеризующие клиента как организацию. Это количество персонала, это парк компьютеров, это потребности в закупке новой или модернизации существующей техники. Все они выражаются набором численных величин. А вот форма собственности предприятия-клиента - полностью государственная, частично государственная или частная - для заключения контракта не имеет принципиального значения. Главное, чтобы клиент был платежеспособным. Планка здесь - вполне определенный уровень объемов продаж. Кроме того, для нас очень важен потенциал нашего клиента, его место в индустрии. И если мы видим этот потенциал, чувствуем, что нам интересен и важен проект, то мы всегда готовы идти на уступки и предоставлять льготы. Например, сейчас у DellSystems есть маркетинговая программа, суть которой в том, что мы принимаем старую вычислительную технику в зачет стоимости новой, приобретаемой у нас.
Виталий Шуб полагает, что лучшее доказательство преимущества техники Dell перед конкурентной - недавний шестнадцатимиллиардный контракт с IBM.
- Сравнивать по качеству и надежности продукцию различных производителей - вещь неблагодарная. Я могу лишь констатировать, что сборка и производство компьютеров у Dell налажена прекрасно. Доказала это фирма IBM, подписав с Dell договор об обмене технологиями. (Одновременно в соглашении говорится и о том, что Dell будет использовать компоненты производства IBM при сборке своих компьютеров.) А подобные "рекомендации", полученные у фирмы, создавшей в свое время самую популярную архитектуру персоналок, говорят сами за себя.
Кроме того, принципиальное отличие Dell от своих конкурентов заложено в той бизнес-модели, которую мы предлагаем корпоративным заказчикам. Компания строилась под эту бизнес-модель, и модель эта успешно реализована и в Америке, и в Европе. Ни одна фирма в мире не в состоянии предложить корпоративному заказчику сборку компьютеров под заказ, причем таких компьютеров, которые полностью отвечают требованиям конкретного проекта. Собрать 6 тыс. компьютеров за 6 недель не сможет ни один производитель вычислительной техники brand-name. Никто, кроме Dell, не сможет произвести новейшие конфигурации и предоставить тот уровень сервиса, не только технического, а сервиса именно в работе, тот уровень взаимопонимания, который можем дать мы. (Кстати говоря, некоторые комментаторы вменяют в вину смещенному недавно главе корпорации Compaq Экхарду Пфайфферу именно попытку организовать сборку компьютеров на заказ. Однако Compaq - не первая фирма, у которой это не получилось. Аналогичные проекты были и у Hewlett-Packard, и у IBM...) А поскольку эта модель построения бизнеса верна для всего мира, то она верна и в России, - DellSystems работает по технологиям "большой" Dell.
Кроме того, нельзя забывать и о стоимости владения компьютерным парком, которая, в соответствии с данными ряда независимых исследований, у Dell самая низкая.
Любой проект начинается с осмысления процессов, проистекающих на предприятии.
- Но простой расстановкой компьютеров по рабочим столам ничего добиться нельзя. Я уверен, что для того, чтобы успешно реализовать любой более или менее крупный проект, необходимо четкое понимание того, что IT-менеджмент - это неотъемлемая часть управления предприятием или компанией. Он должен быть интегрирован во все процессы, должен стать составной и необходимой частью бизнеса. Именно это для меня первостепенно. Кроме того, должна быть сетевая философия. Компьютер - это интерфейс между человеком и Сетью. Должно быть понимание на сетевом уровне, какой должна быть будущая сеть. Ну, а для понимания всего этого необходимо построение бизнес-модели предприятия. И уже из нее должны вытекать все параметры сети: ее топология, структура, функции, которые должен нести компьютерный парк. Когда же это будет поставлено во взаимно-однозначное соответствие с финансовыми возможностями предприятия, тогда и сложится проект.
Грамотную модель бизнес-процессов можно построить самостоятельно.
- Мне известны российские предприятия с великолепным IT-менеджментом, способные не только сделать анализ и построить модель для себя, но и научить кого угодно. Они лучше производителей, поставщиков и системных интеграторов знают, что им нужно. Если же предприятие начинает все с нуля, то тогда, конечно, необходимо обращение к системному интегратору. Правда, это всегда дополнительные расходы. Хотя, по большому счету, системному интегратору выгоднее всего осуществить поставки оборудования, а не заниматься консалтингом. К сожалению, пока в России интеллектуальный труд стоит не слишком дорого.
Возможен еще один вариант.
Системный интегратор все-таки занимается консалтингом, помощью в построении бизнес-модели, инсталляцией оборудования и построением сети - то есть своими прямыми обязанностями, а вот поставками техники занимается, например, DellSystems или другая фирма со сходным профилем. Скорее всего, такой вариант будет более дешев - поставка прямая.
По мнению Виталия Шуба, в течение нескольких лет должен появиться новый промышленный стандарт сетей.
- В любом проекте большое значение играют соотношения цена/качество и цена/производительность. С целью улучшения этих соотношений можно уже сейчас пойти по пути построения интегрированных сетей, способных по одному физическому каналу передавать и данные (цифровая информация), и голос (телефонная связь). Правда, сложность заключается в том, что многие системные интеграторы, прекрасно умеющие строить локальные сети масштаба предприятия, начинают "буксовать" при построении интегрированных сетей. Пока такие сети строятся только под заказ, все сетевые решения уникальны. Но даже при том, что разовые инвестиции в создание такой инфраструктуры больше, по интегралу подобные сети обходятся их владельцу дешевле, чем разделенные. Ведь в интегрированных сетях используются единые среды передачи информации, единые "мозги", единые интерфейсы пользователя. Экономия происходит за счет устранения дублирования. Даже не просто дублирования, а распараллеливания операций.
Если повезет, то в России эти сети получат распространение практически одновременно с другими странами.
- Я занимаюсь такими сетями пять последних лет, и, если говорить абстрактно, без привязки к финансовой ситуации, то за такими сетями будущее. Они представляют собой предел технической эволюции проводных сетей и их интеграции с беспроводными. Впрочем, уйти от технологии интегрированных сетей никуда нельзя. Очень скоро она станет промышленным стандартом де-факто.
Сложность реализации крупных проектов в России заключается в слабо развитой телекоммуникационной инфраструктуре и в неумении заказчика четко сформулировать свои требования к проекту.
- Но даже если отвлечься от перспективных технологий и ограничиться хорошо известными и отработанными, то можно констатировать, что вероятность успеха проекта в нашей стране - функция от масштаба сети. Когда существуют сетевые и телекоммуникационные инфраструктуры всех уровней, начиная от локальных сетей и заканчивая национальной, тогда системный интегратор (при правильном системном решении) просто накладывает свою топологию сети на существующую инфраструктуру и создает сеть любого масштаба. В России из-за того, что есть разрывы в инфраструктуре, вероятность завершения одних проектов, скажем, построение сети в отдельно взятом здании, очень высока. Здесь один владелец, который распоряжается всем. Кампусная сеть, объединяющая несколько зданий, сеть масштаба предприятия - владелец опять один, и вероятность успешной реализации тоже довольно высокая. А теперь предположим, что речь идет о распределенной сети масштаба города, области или страны, там системный интегратор, вне зависимости от уровня его квалификации, сталкивается с тем, что есть вещи, которыми заказчик просто не владеет. Например, правом прохода, доступом к каналам и т. п. Часты случаи, когда руководство предприятия, выступающего заказчиком проекта, просто не может договориться с руководством города о проведении каких-либо работ. Когда успех проекта определяется факторами, не зависящими ни от заказчика, ни от системного интегратора, вероятность успешного завершения проекта, его внедрения резко падает. Кроме того, довольно часто виноват оказывается сам заказчик, который не может точно сформулировать свои требования, а затем оказывается не готов по тем или иным причинам финансировать работы в нужном объеме.
Хотя я могу привести несколько примеров крупных проектов, которые либо успешно завершены, либо выполнены на 95-99%. Это проекты "Галактики", "АйТи", "Анкея", IBS. Хотя бы масштабный проект Роскомзема, создание земельного кадастра, который выполнен на 99%, проект в "Сургутнефтегазе", где внедрена и работает система управления предприятием.
Резюме
Виталий Шуб, генеральный директор компании DellSystems, родился в 1958 году.
По образованию - специалист в области микроэлектроники. 12 лет работал в полупроводниковой промышленности, 6 лет - в Академии наук. Кандидат физико-математических наук.
В 1994 году перешел на работу в AT&T, где занимался телекоммуникационными и интеграционными проектами. После разделения "большой" AT&T на несколько фирм перешел в российское представительство Motorola директором по стратегическим проектам (отделение сотовой инфраструктуры). В частности, занимался развитием в России сетей третьего поколения.
Компьютерным рынком интересовался еще в период работы в AT&T, небезосновательно считая компьютерную отрасль более динамичной.
Свой переход на работу в DellSystems считает абсолютно логичным.
НОВОСТИ
Minolta приобретает контрольный пакет акций QMS
Comtek International объявила об организации экспозиции «.RU»
Symantec намерена создать дочернюю компанию
Пенсионный Фонд РФ объявил тендер на закупку большой партии компьютеров
Обновление Windows 98 прошло без торжеств
|
